Hoe krijg ik mijn medewerkers gemotiveerd?

Iedere organisatie zoekt medewerkers die gemotiveerd zijn, verantwoordelijkheid nemen en doorzetten als het lastig wordt. Maar daar begint meteen de worsteling. Hoe vind je zulke mensen? Hoe behoud je ze? En misschien nog wel belangrijker: hoe krijg je medewerkers die nu ongemotiveerd lijken, weer in beweging?

Soorten motivatie

Voordat je aan knoppen gaat draaien om motivatie te vergroten, helpt het om eerst te begrijpen hoe motivatie eigenlijk werkt. Een belangrijk startpunt daarin is het verschil tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie.

Extrinsieke motivatie

Extrinsieke motivatie ontstaat wanneer mensen iets doen vanwege een beloning of om negatieve gevolgen te vermijden. Denk aan salaris, bonus, targets, controle of straf. Organisaties hebben daar direct invloed op. Je kunt systemen van belonen en beoordelen inrichten en je kunt gedrag op korte termijn sturen.

Extrinsieke motivatie heeft ook duidelijke beperkingen. Niet iedereen reageert er hetzelfde op. Bovendien lokt het soms precies het verkeerde gedrag uit. Mensen gaan zich dan niet richten op het echte resultaat, maar op het verkrijgen van de beloning. In het slechtste geval gaan ze het systeem “gamen”: niet het werk verbeteren, maar vooral de indruk wekken dat zij het gewenste resultaat hebben gerealiseerd.

Intrinsieke motivatie

De motivatie waar organisaties uiteindelijk het meest aan hebben, is intrinsieke motivatie. Dat is de motivatie die van binnenuit komt. Mensen doen hun werk dan niet alleen omdat het moet of iets oplevert, maar omdat ze het interessant, waardevol of betekenisvol vinden. Ze willen iets goed doen, ergens beter in worden, impact maken en bijdragen aan iets dat ertoe doet.  

Precies daar zit de spanning voor leiders. Als je op zoek bent naar intrinsieke motivatie, kun je die niet simpelweg opleggen. Je kunt iemand niet commanderen om van binnenuit gemotiveerd te zijn. Dat betekent niet dat leiders er geen invloed op hebben. Integendeel, je kunt motivatie niet afdwingen, maar je kunt haar wel voeden.

Een betere werkomgeving creëren voor meer intrinsieke motivatie

Onderzoek laat al jaren zien dat intrinsieke motivatie sterker wordt wanneer een werkomgeving ruimte geeft aan een aantal fundamentele menselijke behoeften. De sterkste motivatoren zijn:

• Autonomie: invloed hebben op hoe je je werk doet.

• Competentie: ergens beter in worden en merken dat je groeit.

• Betekenis: begrijpen waarom het werk belangrijk is.

• Vooruitgang: zien dat inspanning daadwerkelijk iets oplevert.

• Verbondenheid: onderdeel zijn van een groep en gewaardeerd worden.

Wie dit begrijpt, kijkt anders naar leiderschap. De vraag is dan niet meer: hoe motiveer ik mensen? De betere vraag is: hoe richt ik het werk zo in dat motivatie kan ontstaan en blijven bestaan?

Leiders en organisaties kunnen daarin veel doen. Ze kunnen autonomie vergroten door ruimte te geven binnen duidelijke kaders. Ze kunnen de betekenis van werk zichtbaar maken door te laten zien wat de bijdrage is voor bijvoorbeeld klanten, patiënten, inwoners of collega’s. Ze kunnen ontwikkeling stimuleren door mensen te helpen groeien in vaardigheden. Ze kunnen psychologische veiligheid creëren, zodat mensen durven leren, vragen stellen en fouten bespreken. En ze kunnen resultaten zichtbaar maken, zodat mensen ervaren dat hun inspanning ertoe doet.

In de praktijk betekent dat bijvoorbeeld dit:

• Een leider die inspireert door voortgang te communiceren en te waarderen, vergroot het gevoel van voldoening.

• Een leider die impact van inspanningen zichtbaar maakt, versterkt betekenis van het werk.

• Een leider die bewust ruimte geeft, vergroot autonomie.

• Een leider die leren en ontwikkeling stimuleert, vergroot competentie.

Organisaties en leiders die hier serieus werk van maken, worden aantrekkelijker voor gemotiveerde mensen. Niet omdat ze de hoogste beloning en bonus bieden, maar omdat mensen er terugvinden wat zij nodig hebben om met energie en toewijding te werken. Goede mensen aantrekken en behouden is dan niet alleen een kwestie van werven, maar vooral ook van het bouwen van een werkomgeving waarin mensen willen blijven.

Van ongemotiveerd naar gemotiveerd

Maar wat doe je met de medewerkers die je nu hebt en die ongemotiveerd lijken?

Daar is nuance belangrijk. Gemotiveerd zijn en top performer zijn namelijk niet hetzelfde. Iemand kan heel gemotiveerd zijn, maar beperkt worden door ervaring, belastbaarheid of talent. Niet iedereen kan een marathon lopen. Maar iedereen kan wel zijn of haar maximaal haalbare afstand lopen, en vaak ook stap voor stap die maxima afstand vergroten. Dat betekent dat er niet één algemene meetlat is waarlangs je alle medewerkers kunt leggen om te bepalen of ze “wel gemotiveerd genoeg” zijn.  

Wat je als leider wél kunt doen, is mensen helpen om kleine stappen vooruit te zetten. Dat werkt vaak motiverend, omdat mensen merken dat ze ergens beter in worden en zien dat hun werk ertoe doet.

Daarmee raken we aan een belangrijk inzicht uit de motivatietheorie. Mensen komen eerder in beweging wanneer zij verwachten dat hun inspanning tot een waardevol resultaat leidt. Met andere woorden: motivatie groeit wanneer mensen ervaren dat wat zij doen effect heeft, en dat de uitkomst voor hen betekenisvol is. Dat is precies waarom ook kleine successen zo belangrijk zijn. Ze versterken het gevoel van competentie. Ze maken vooruitgang zichtbaar. En ze helpen mensen opnieuw betekenis te ervaren in hun werk.

De rol van de manager

Als manager heb je een belangrijke rol in het motiveren van je mensen. Jij bent niet verantwoordelijk voor het geven van motivatie aan die mensen, maar je kan ze wél helpen door de juiste voorwaarden te creëren.

Ik spraak laatst een manager die ervan overtuigd was dat hij één van zijn medewerkers onmogelijk kon motiveren. Volgens hem was zijn medewerker apathisch en weinig betrokken, maar buiten werktijd was diezelfde medewerker vier dagen per week actief als vrijwilliger bij de lokale voetbalvereniging. Hij coördineerde daar zelfstandig de planning en inzet van vrijwilligers. Toen ik hem daarover sprak, vertelde hij met zichtbaar plezier hoe hij dat deed. Hij had vrijheid om het zelf te organiseren, was er in de loop der jaren steeds beter in geworden en kreeg veel waardering van anderen. Als er problemen waren, werden die volgens hem meestal in een goede en constructieve sfeer opgelost. Oftewel: het werk was ingericht voor intrinsieke motivatie.

Het gesprek maakte één ding pijnlijk duidelijk: er bestaan waarschijnlijk veel minder ongemotiveerde mensen dan we denken. Wat er wél bestaat, zijn werkomgevingen waarin autonomie ontbreekt, groei stagneert, betekenis vervaagt en waardering schaars is. In zo’n omgeving dooft motivatie langzaam uit.

Dus ja, ik geloof dat managers een grote rol hebben. Niet omdat zij motivatie in mensen kunnen stoppen, maar omdat zij wél kunnen helpen om de voorwaarden te creëren waarin intrinsieke motivatie blijft bestaan of opnieuw tot leven komt. Dat vraagt iets anders dan harder sturen op gedrag of alleen maar belonen op resultaat. Het vraagt dat we werk menselijker organiseren. Met ruimte, betekenis, ontwikkeling, zichtbare voortgang en verbinding. Daar ligt de echte opdracht van leiderschap.