Duurzame organisatieverandering: waarom gedrag het verschil maakt

 Om in te spelen op wisselende klantbehoefte en nieuwe concurrenten, en dus relevant te blijven, staan steeds meer organisaties voor de uitdaging om wendbaarder te worden.
Wendbaarheid is het vermogen om snel te leren, bij te sturen en in korte iteraties waarde te leveren die er écht toe doet.

Bestuurders en managers kiezen daarom voor een transformatie met een agile aanpak.
Logisch, want kort cyclisch werken, sneller leren en vaker feedback ophalen klinkt als het juiste antwoord op een steeds dynamischer wereld. Maar ondanks trainingen, nieuwe structuren en zorgvuldig ingevoerde frameworks verandert er in de praktijk vaak minder dan gehoopt.

Gedrag komt niet uit een framework

Verandertrajecten starten vaak met het implementeren van een methode: Scrum, Kanban, SAFe of een van de andere agile werkwijze. Stuk voor stuk waardevolle instrumenten, maar ze brengen geen gedragsverandering op zichzelf. Ze scheppen hooguit een kansrijke omgeving waarin nieuw gedrag kan ontstaan.

Of dat ook echt gebeurt, hangt, naast hoe die omgeving wordt ingericht, ook af van hoe gewenst gedrag wordt bekrachtigd. Structuur en werkwijze zoals in veel methodes omschreven, scheppen slechts de condities voor nieuw gedrag.

Hoe omgeving, signalen en bekrachtiging gedrag sturen

Wie zorgvuldig kijkt naar wat er in organisaties gebeurt, ziet steeds hetzelfde patroon:
mensen doen niet wat in theorie het beste is, maar wat in hun omgeving het meest logisch voelt. Het zijn de gewoonten, de omgeving, de verwachtingen en de gevolgen die dagelijks gedrag sturen.

Mensen laten het gedrag zien dat logisch is binnen hun omgeving. Een organisatie die wendbaar wil zijn, moet hierom zorgen voor een omgeving waarin het veilig en zinvol is om open, transparant en lerend gedrag te vertonen. Gedrag komt niet uit de lucht vallen. Het is altijd een reactie op de prikkels en signalen die mensen om zich heen krijgen. Als de omgeving onveilig voelt, als fouten worden afgestraft, of als leidinggevenden alleen sturen op resultaat, dan vertonen mensen precies het gedrag wat daarbij past: voorzichtig, afwachtend en gericht op controle.
En dat is het tegenovergestelde van wat een lerende, wendbare organisatie nodig heeft.

Lees ook ‘Je organisatiecultuur zit verandering in de weg’ voor meer inzichten over cultuur en verandering.

Praktijkvoorbeeld

In een praktijkvoorbeeld kregen we de opdracht om een team te begeleiden om extreem transparant te werken over voortgang en problemen. Er kwam een groot visueel bord, dagelijkse besprekingen en een zichtbare planning. Alles leek volgens het boekje te werken; de gecreëerde transparantie gaf het team veel inzichten om samen te werken en te verbeteren. Tot op een gegeven moment de manager elke dag bij de dagelijkse bespreking verscheen om te controleren of de problemen al waren opgelost.

Wat in eerste instantie bedoeld was om leren en eigenaarschap te bevorderen, veranderde in een bron van controle en druk. Het team haakte naar mijn mening terecht af: “Deze verandering helpt ons niet” is wat zij aangaven.

De oorzaak lag niet in de methode, maar in het gebrek aan afstemming over gewenst gedrag tussen manager en team. Niet alleen het team had begeleiding nodig; ook de manager. Welk gedrag was van hem gewenst in deze nieuwe omgeving om het team te laten groeien?

Daarom helpt het om de gedragsketen te analyseren:

• Welke gewoonten en signalen lokten het oude gedrag van de manager uit?
• Welke consequenties hielden dat gedrag in stand?

Pas als deze keten duidelijk is, kan hij bewust worden doorbroken.

Positieve bekrachtiging is de sleutel

Hoewel we de neiging hebben om ongewenst “oud gedrag” te bestraffen, blijkt dat dit maar beperkt werkt. Straffen en aanspreken zorgt voor weerstand en veroorzaakt een controle cultuur.

Nieuw gedrag beklijft alleen als het iets oplevert. Dat vraagt om een bewust ontwerp van positieve consequenties. Wat voor de één motiverend is, werkt voor de ander juist averechts. Zo kun je een extraverte medewerker stimuleren om nieuw gedrag met zichtbaarheid en publieke waardering te vertonen. Voor een introvert persoon kan dat echter juist een straf zijn. Voor deze persoon werkt persoonlijke waardering en complimenten misschien juist beter. Het vraagt dus maatwerk om gedrag echt te bekrachtigen. Niet via standaard beloningen, maar via wat iemand persoonlijk als waardevol ervaart.

Duurzame verandering ontstaat dus niet door straf of druk, maar door positieve bekrachtiging. Want gedrag dat iets oplevert, wordt herhaald. En juist dát maakt het krachtig voor organisatieverandering.

Meer weten over hoe je maatwerk toepast bij verschillende kennisniveaus? Lees ook ‘Een verandering is geen wasstraat – verschillende kennisniveaus vragen om maatwerk’.

Gedrag en structuur: twee zijden van dezelfde medaille

Een succesvolle transformatie vraagt aandacht voor twee sporen:

1. De omgeving: inrichting, werkwijzen, processen, kaders en rituelen binnen een organisatie.
2. Het gedrag: wat mensen feitelijk doen, welke keuzes ze maken en hoe ze reageren op succes en tegenslag.

Deze twee sporen beïnvloeden elkaar voortdurend. Een organisatie die alleen de structuur verandert, krijgt geen blijvend ander gedrag. En een organisatie die alleen op gedrag stuurt maar de omgeving niet aanpast, loopt vast in frustratie omdat de omgeving het gedrag niet ondersteunt.

Het helpt om zichtbaar te maken welk gedrag gewenst is, hoe de omgeving dat gedrag ondersteunt en op welke wijze de consequenties kunnen worden ontworpen om het te versterken.

Mijn advies voor een duurzame verandering

Voordat je als manager besluit om een nieuw framework te implementeren, stel jezelf de vraag: “Hoe veranderen we onze structuur, en ook de manier waarop we gewenst gedrag bekrachtigen?”  Verandering begint bij een idee of een methode, maar blijft alleen bestaan als gedrag meebeweegt. Pas wanneer gedrag en omgeving elkaar versterken, ontstaat echte wendbaarheid.